Sub Manual de los Evaluadores:

Errores de la evaluación de desempeño

Se distinguen dos tipos de errores, los de implementación y errores de los

participantes.

Generalmente, el plan de acción y el método, son dos puntos importantes. Un error

en el diseño del sistema o la aplicación de la técnica pueden anular la validez de los

resultados del trabajo.

Existen los errores relacionados a los prejuicios personales, la distorsión de los

resultados puede darse a causa de estereotipos que influyen en el proceso.

Asimismo, existe el error por parte del evaluador de predisponer anticipadamente a

la evaluación algún tipo de preferencia o antipatía.

Tendencia a la medición central: el esfuerzo de algunos evaluados sobresalientes

no es reflejado en la calificación puesto que se omiten las calificaciones muy altas.

En este sentido, otro error en el que se puede recaer tiene relación con la tendencia

a juzgar sobre los últimos acontecimientos.

En base a la probabilidad de cometer este tipo de errores, es preferible usar el

sistema basado en opiniones anónimas, lo cual también favorece al evaluado pues

puede expresarse libremente.


¿Cómo hacerla?

Supone seguir consecutivamente los pasos que incluye el proceso:

- Se deben definir las competencias tanto cardinales como específicas de la

organización o el puesto que corresponda.

- El diseño de la herramienta soporte del proceso, ya sea el cuestionario o

formulario de evaluación.

- Elección de quienes formarán parte del proceso como evaluadores,

superiores, compañeros, colaboradores, personas que le notifican, entre

otras. Son evaluaciones anónimas y el evaluado tiene la capacidad de

elegirlas.

- Lanzamiento del proceso de evaluación.

- Relevamiento y procesamiento de los datos: Es una tarea que asume el

consultor externo pues se trata de mantener en confidencialidad la

información.

- Comunicación de los resultados a los interesados.

- Informes: Se proporciona un informe consolidado sobre el grado de desarrollo

de las competencias del colectivo evaluado para la organización.

¿Cómo dar retroalimentación?

El proceso finaliza en cuanto los resultados de la evaluación de desempeño se han

leído y analizado. Supone específicamente que los colaboradores dentro de la

organización hagan uso de los resultados teniendo como objetivo incorporar nuevos

métodos en cuanto sea necesario para elevar la productividad.

Esta mejora debe estar basada en actos concretos, tanto los colaboradores como la

misma empresa tienen como objetivo lograr un plan de desarrollo de competencias.

Igualmente, agendar una reunión grupal puede ser de mucha ayuda en cuanto los

reconocimientos de los problemas son compartidos por colaboradores que cumplen

actividades similares o ejecutivos que poseen una posición estratégica dentro de la

organización. Todo ello, debe estar planteado desde una postura abierta que centra

las mejoras y correcciones en el comportamiento del individuo dentro del ámbito

laboral, mas no en la persona.